Pour certains postes, il est courant de proposer une rémunération en deux parties. Une partie fixe, reçue chaque mois, indépendamment des performances mensuelles. Et une partie variable, conditionnée à la réalisation d’objectifs qualitatifs ou quantitatifs définis en amont. Sans doute êtes-vous familier avec cette pratique, très répandue.
Sur certains postes dont la part variable représente une part importante de la rémunération, il peut cependant être intéressant de se pencher sur l’impact que peut avoir ce système de rémunération sur la prise de décision des collaborateurs, et sur leur performance à moyen long-terme.
Tel est donc l’objet de cet article !
La rémunération variable comment cela fonctionne ?
Avant de rentrer dans le vif du sujet de cet article, il semble important de revenir sur la notion de rémunération variable.
La rémunération du salarié est souvent composée de deux parties :
-une partie fixe qui correspond au le salaire de base définie au préalable dans le contrat de travail ;
-la partie variable qui est distribuée en fonction de la performance. C’est cette partie qui nous intéresse aujourd’hui.
Afin de déterminer le pourcentage que représente la rémunération variable, il y a différentes méthodes de calcul :
- Le commissionnement : on distribue au salarié un pourcentage du chiffre d’affaire qu’il génère
- Le classement : on hiérarchise les collaborateurs du premier au dernier en fonction de leurs résultats. Mieux le salarié est classé, plus sa rémunération variable sera élevée. Il s’agit d’un mode de fonctionnement plus fréquent outre-atlantique.
- La prime d’objectif : il s’agit de la solution la plus adoptée par les entreprises. La rémunération variable est calculée sur la base d’un objectif fixé au préalable en fonction du niveau d’expertise et d’expérience du salarié, de son secteur d’activité ou encore de son portefeuille client.
Rémunération variable : un système qui arrange tout le monde
Intégrer une part variable à la rémunération des collaborateurs est une pratique de plus en plus courante au sein des entreprises de toutes tailles. Le variable reste cependant d’abord et avant tout utilisé sur tous les postes comportant une importante dimension commerciale, ou avec des objectifs facilement quantifiables.
La raison de cette généralisation est simple : cela arrange tout le monde, salariés comme employeur ! Les collaborateurs qui travaillent le plus, qui obtiennent les meilleurs résultats, sont récompensés de leur travail, et voient leur rémunération augmenter. Il s’agit ainsi d’un facteur de motivation puissant. L’entreprise, quant à elle, y trouve bien sûr son compte : elle ne verse cette partie de la rémunération que lorsque les résultats sont bons, si les objectifs fixés sont réellement atteints.
A court terme, intégrer une part variable à la rémunération de vos collaborateurs est donc un bon moyen de vous assurer que vos collaborateurs soient plus motivés et plus performants.
Mais une politique de rémunération parfois discutable
S’arrêter à ce simple constat serait cependant une erreur. Et pour cause : le variable ne présente pas que des avantages !
S’il est un aiguillon de motivation intéressant pour pousser les collaborateurs à se dépasser, c’est sans compter les moments où les objectifs fixés ne seront, hélas, pas atteints. Ce système de récompense peut alors se transformer en un terrible vecteur de découragement.
D’autant que conditionner la rémunération de vos salariés à certains objectifs revient à se focaliser uniquement sur le résultat. Et non sur le chemin parcouru, sur le contexte, ou sur la complexité du travail.
Cela peut même s’avérer anxiogène pour certains collaborateurs. Il est en effet plus difficile de gérer ses finances quand on ne connaît pas le montant du virement qui tombera sur le compte en banque à la fin du mois.
Et si primes et performance ne faisaient pas si bon ménage ?
En 1993 déjà, dans le bestseller “Punished by Rewards”, l’auteur américain Alfie Kohn se penchait sur les systèmes de récompenses utilisés aussi bien dans l’éducation des enfants qu’en entreprise, et mettait en évidence le revers de la médaille.
Selon lui, les systèmes de récompenses, d’incitation et de valorisation des résultats s’apparentent à de la manipulation. Ses recherches montrent que cela a une efficacité manifeste, à court terme, mais est voué à l’échec à long terme. Pire, cela peut nuire aux performances des collaborateurs. Alfie Kohn démontre ainsi qu’à long terme, le travail produit par des collaborateurs auxquels on promet une prime, ou une augmentation, perd en qualité.
Daniel Pink fait également le même constat dans son livre “Drive : The Surprising Truth About What Motivates Us”. Il écrit ainsi : “The more prominent salary, perks, and benefits are in someone’s work life, the more they can inhibit creativity and unravel performance”. Que l’on pourrait traduire de la façon suivante : plus le salaire, les avantages et les bénéfices jouent un rôle important dans la vie de quelqu’un, plus ces éléments peuvent inhiber la créativité et saper la performance”.
Cet aspect lié à la qualité du travail fourni n’est cependant pas le seul pendant négatif d’une rémunération basée sur un système de récompense. Abuser du variable dans le package de rémunération impacte également la faculté des collaborateurs à prendre de bonnes décisions, et de travailler en harmonie avec les autres. Avec leurs collègues d’une part, qui ne doivent pas se muer en concurrents. Avec leurs clients d’autre part, dont il s’agit de résoudre les problèmes, et non d’essayer de leur vendre des prestations dont ils n’ont aucun besoin, et qui se révéleront ensuite décevantes.
Quelle politique de rémunération choisir ?
Sur la base de ces conclusions, faut-il nécessairement reléguer aux oubliettes l’utilisation d’une part de rémunération variable, et de primes aux résultats ? Sans doute serait-il excessif de plonger tête baissée dans l’excès inverse. Sénèque ne disait-il pas déjà, au premier siècle de notre ère, qu’“en tout l’excès est un vice”.
Dans le cas de commerciaux, par exemple, l’objectif sera plutôt de trouver un juste milieu entre rémunération fixe et variable, pour leur permettre de se concentrer sur le plus important : nourrir avec leurs clients des relations de long terme basées sur la confiance et des fondations solides, et continuer à se former pour monter en compétence, sans s’inquiéter de devoir jongler avec les règles et les chiffres, pour décrocher leur primes et avoir une chance de vivre confortablement.
De façon générale, il pourra ainsi être pertinent de privilégier une rémunération fixe plus importante et attractive, assortie d’une part variable plus réduite.
Pour conclure : de l’importance de la motivation
Le comportement humain est régi par différents moteurs :
- la satisfaction de ses besoins, physiologiques dans un premier temps (se nourrir, boire, s’abriter…), puis de sécurité, d’appartenance, d’estime de soi, et d’accomplissement, selon la Pyramide de Maslow ;
- la réaction aux systèmes de punitions et de récompenses présent dans tout environnement ;
- mais également ce que les scientifiques ont appelé la motivation intrinsèque.
La motivation intrinsèque correspond au fait de réaliser une action sans en attendre de récompense externe. De faire quelque chose parce que cela nous plaît, nous fait plaisir, nous semble intéressant, et non pour répondre à une incitation extérieure.
C’est dans cette motivation intrinsèque que la créativité ou la capacité à innover trouvent naissance. C’est dans cette motivation intrinsèque que le plaisir de travailler, d’apprendre de nouvelles compétences, trouvent naissance.
Si l’on en croit Daniel Pink, ce plaisir de surmonter des défis, de déplacer des montagnes, de faire de nouvelles découvertes, de s’entraîner correspond à notre état naturel.
C’est cet état qu’il nous faut trouver. C’est cette motivation intrinsèque que vous devez encourager chez vos collaborateurs.
Certaines évaluations de la personnalité, des comportements et des motivations, notamment tirées du Big Five, permettent d’ailleurs de mettre le doigt sur les éléments clés de la motivation intrinsèque d’un collaborateur ou d’un candidat.
En somme, retenons que la rémunération est un arbitrage intéressant à court terme, et peut être un bon aiguillon de motivation des collaborateurs. Utilisée de façon trop importante, celle-ci risque cependant d’étioler la motivation intrinsèque des collaborateurs. Il faut ainsi en user avec parcimonie.
