Même s’ils y sont tous confrontés à un moment ou un autre de leur parcours professionnel, tous les managers n’abordent pas la résolution de conflits de la même manière. Ils y jouent pourtant le rôle principal.
Comme n’importe qui, les managers ont chacun des personnalités, des visions différentes et n’abordent pas les conflits de la même manière. Il semble alors important d’identifier le type de management que vous appliquez. Pourquoi ? Car en ayant une meilleure connaissance de vous-même, vous serez plus enclin à résoudre un conflit naissant.
C'est pourquoi GetPro vous explique tout ce qu’il faut savoir sur les qualités d’un bon manager et les différents types de management.
Bonne lecture !
Qui est chargé de résoudre le conflit ?
La personne chargée de gérer le conflit dépend de deux facteurs : le niveau du conflit et les personnes concernées. S’agit-il d’un membre d’une équipe, d’un manager, d’un conflit entre deux personnes, entre deux groupes ?
Dans la plupart des cas, que ce soit en amont pour prévenir la naissance de conflits, ou une fois le conflit installé, c’est le manager en charge de l’équipe concernée qui jouera le rôle de médiateur.
Le niveau de responsabilité dans la gestion de conflits est ensuite variable en fonction du niveau de management effectif. Et pour cause, en fonction de l’organisation, un manager n’aura pas forcément les mêmes attributions :
Le manager de proximité : Il encadre ses subordonnés directs, il gère ainsi les conflits éventuels entre les membres de son équipe, au cas par cas ;
Le manager intermédiaire : aussi appelé middle manager, il gère des équipes ou des sous-unités de l’organisation, il peut ainsi être amené à gérer des conflits entre ses différentes équipes ;
Le dirigeant : c’est le manager des managers, il prend les décisions et assure la coordination de ses pairs. Il sera celui qui gère les éventuels conflits entre managers.
Les qualités d’un manager pour prévenir et résoudre les conflits
Que ce soit en matière de prévention de la naissance d’un conflit ou lorsque celui-ci est installé, le manager doit faire preuve de compétences et de traits de personnalité, parfois innés, nécessaires pour assurer une bonne gestion des conflits au sein de son équipe.
Être observateur
Prévenir le conflit c’est avant tout avoir conscience de son environnement et savoir reconnaître de petits détails qui peuvent indiquer un risque ou l’existence d’un conflit. Des regards, des attitudes, des petites remarques, des conversations autour de la machine à café… Tous ces éléments sont des indicateurs d’un conflit en germe.
Être bon communiquant
Si des indices semblent indiquer l’imminence d’un conflit, s’attaquer à la source du problème n’a rien d’une évidence. Pire : si cela est géré maladroitement, le risque est substantiel d’aggraver la situation. Il faut donc savoir se confronter au problème de la bonne manière.
Il faut aussi que vos collaborateurs se sentent à l’aise pour échanger avec vous : parfois des éléments peuvent vous échapper et, si vous êtes disponibles, ils viendront plus facilement vers vous pour vous faire part de leurs inquiétudes ou des éventuelles tensions avec d’autres collègues.
Reconnaître les différentes personnalités au sein de son équipe
Connaître son équipe et les différentes personnalités qui la composent est un réel atout pour prévenir les situations conflictuelles, ou savoir réagir lorsqu’un conflit se présente.
Pour cela, le manager se doit d’avoir dans un premier temps une bonne connaissance de lui-même et un haut niveau d'intelligence émotionnelle. Ces compétences sont innées chez certaines personnes mais peuvent aussi se travailler avec le temps et l’expérience.
Les différents types de management
Certains types de management sont plus propices à la résolution de conflits et à limiter la fréquence de leurs apparitions.
Les chercheurs Blake et Mouton ont cartographié 5 grands styles de management génériques sous la forme d’une matrice. Cette grille managériale définit différents modèles comportementaux de leadership selon 2 critères : le souci de la rentabilité d'une part, et d'autre part, l'intérêt pour le facteur Humain.
Sur la base de cette matrice, voici un descriptif des profils de managers extrêmes.
(1,1) "Laisser faire"
Ce style de management est caractérisé par un management laxiste. Ce profil évite toute situation difficile (conflits, confrontations...) et ne prend pas position sur les sujets dont il a la responsabilité. Ce type de manager est très peu concerné, que ce soit par les résultats obtenus ou bien encore par le bien-être de son équipe. C'est un partisan du moindre effort. On pourrait dire qu'il fait le strict minimum dans le seul objectif de conserver son poste.
Les effets : dysfonctionnement chronique de l'organisation et contestation permanente des collaborateurs.
(1,9) "Social"
Type de management qualifié parfois de paternaliste, participatif ou bien encore "country club" - "camp de loisirs" - pour nos amis outre-Atlantique. Les collaborateurs sont au centre des préoccupations de ce genre de manager. Ils sont écoutés, choyés. Le manager développe des relations de qualité avec son équipe, sans forcément se soucier des objectifs fixés.
Toutefois, ce type de management est-il réellement centré sur l'équipe et le bien-être, l'épanouissement de chacun ou bien plutôt sur le désir d'un cadre à être apprécié de ses collaborateurs ?
Les effets du management social : bonne ambiance de travail, mais production en retrait, feedback constructif souvent absent.
(5,5) "Intermédiaire"
Ce style de management est également appelé politique. Il représente la voie de l'équilibre entre orientation vers l'Humain (prise en compte des besoins) et résultats. Le manager adoptant un mode de management dit "intermédiaire" est le manager du compromis : de la productivité, certes, mais pas à n'importe quel prix, notamment en ce qui concerne l'épanouissement des personnes de son équipe.
Les conséquences du management intermédiaire : en voulant tout concilier, les résultats demeurent très moyens et l'équipe reste loin de sa performance optimale.
(9,1) "Centré sur la tâche"
Un style autoritaire induit par la peur viscérale de l'échec du manager centré sur la production au détriment de l'humain. Le manager adoptant cette posture utilise ses collaborateurs comme des pions qu'il place astucieusement afin d'atteindre les objectifs fixés. Pour ce faire, il met en œuvre une batterie d'outils afin de contrôler ses subordonnés qui doivent obéir sans questionner.
Les effets : performance à court terme, mais démotivation du personnel (qui ne fait qu'obéir aux ordres sans pouvoir jamais proposer quoi que ce soit).
(9,9) "Intégrateur"
Ici on optimise les ressources humaines pour l'atteinte d'objectifs partagés. La notion d'équipe est importante. Le manager adopte une posture démocratique. Il est une personne ouverte d'esprit, charismatique et souvent inspirante. L'implication et la participation de chacun sont maximales. L'intelligence collective est mise au service de l'organisation.
Les avantages : une orientation impliquant les collaborateurs, ce qui induit des performances élevées, une meilleure gestion des conflits et des périodes de tension ainsi que de meilleures décisions. Un modèle vers lequel tout manager devrait idéalement tendre, même si ce style de management demeure relativement difficile à appliquer à grande échelle.
Alors, vous êtes-vous reconnu dans l’une de ces catégories ?
Comme vous avez sûrement pu le constater, chaque style de management a ses avantages et inconvénients (mis à part le management “intégrateur”, idéal très difficile à atteindre) dans la résolution de conflits. Ce modèle reste à titre indicatif et n’est pas figé. Il permet juste à chacun de pouvoir s’identifier et d’adopter les bonnes pratiques de résolution de conflits en fonction de son type de management.
Dans le premier article de ce dossier consacré à la gestion de conflit, nous avions défini les différents types de conflits en entreprise. Désormais, vous avez les clés pour vous positionner en fonction de votre style de management. Enfin, dans un troisième et dernier article, nous vous proposerons notre méthode pour gérer et mettre fin à un conflit.
